Global Key Account Management im B2B Mittelstand – Teil Zwei
Dieser Beitrag entstand in Kooperation mit dem Interim Manager Ralf H. Komor.
Basics für eine erfolgreiche Umsetzung einer Global Key Account Management Strategie im B2B Mittelstand.
Der zweite Teil widmet sich voll und ganz der Umsetzung einer GAM Strategie und was dabei zu beachten ist. Was bisher geschah: In dem ersten Teil unserer Global Key Account Management Strategie ging es um die konkreten Aufgaben und Ziele eines erfolgreichen Global Managements.
Anhand von vier Kriterien können Sie erkennen, ob sich eine Einführung für das eigene Unternehmen lohnt.
Außerdem haben Sie erfahren, welche Ihrer Accounts geeignete GAM-Kandidaten sind.
Als kurzer Reminder: GAM fördert und intensiviert die Beziehung zu Ihren globalen Kunden.
Anforderungen an ein erfolgreiches GAM
Wie schon in Teil Eins erwähnt, ist die Implementierung eines GAM-Programms zunächst eine Investition, die recht kostspielig ist. Diese Tatsache lässt sich schon allein an den Anforderungen erkennen, die für die Umsetzung von GAM notwendig sind. Hierzu ist es empfehlenswert eine Go-to-Market-Analyse zu erstellen. So können Sie feststellen was erforderlich ist, um diese neuen Branchen oder Kunden zu bedienen.
Hier einige Beispiele:
• welche Produkte oder Ersatzteile sind nötig.
• welche Technik brauchen Sie.
• Festlegen von Design.
• Festlegen der Qualität der Produkte.
• Welches Preisniveau soll angesetzt werden.
• Welche Maßnahmen zur Vertriebsunterstützung jeglicher Art (Website, Whitepapers, Proof-of-Concept-Studien, Erfahrungsberichte) benötigen Sie.
• Multi-Channel Marketing.
• Welche Servicepartner brauchen Sie.
• Erstellen einer Mitbewerber-Analyse.
• Die Logistik nicht vergessen und vieles mehr.
Doch damit ist es nicht getan, denn ein Global Account Manager und die entsprechenden Vertriebsmitarbeiter sollten besonders gute Fähigkeiten und Erfahrungen im Vertrieb aufweisen. Dafür können Sie ein Mitarbeiter-Profil mit Anforderungen erstellen, um entsprechend passende Kandidaten zu finden.
Dabei sollten Sie jedoch noch eine Sache beachten: Die Erwartungen an einen Global Account Manager sind weit entfernt von der alten, stereotypen Definition eines Verkäufers. Also der „einsame Wolf“ oder der „wortgewandte Rockstars“, der mit Willensstärke und seiner Redegewandtheit Projekte ganz allein verkauft.
Die heutigen erfolgreichen Verkäufer in der globalen Kundenbetreuung sind hochtalentierte Manager eines Teams von Kollegen. Sie verfolgen gemeinsam einen fließenden Prozess, der Einsicht und Weisheit erfordert. Sie konzentrieren sich auf den Kunden, seine Bedürfnisse und nicht auf sich selbst.
Herangehensweise und Strukturierung
Die Erfüllung der oben genannten Anforderungen ist schon ein großer Schritt in die richtige Richtung. Um mit Global Accounts besonders erfolgreich zu sein, sind allerdings vier Elemente wichtig. So sichern Sie sich eine strukturierte Herangehensweise:
– Wissen
Lernen Sie ihre Global Accounts kennen, setzen Sie Ihr Wissen im Dienst am Kunden ein und bauen Sie eine Wissensbasis auf.
– Struktur
Organisieren Sie Ihr(e) Team(s) nach den Anforderungen des Global Accounts.
– Prozess
Entwickeln Sie Schritt-für-Schritt einen Prozess, um zu einem realistischen Global Account-Plan für Ihre Verkaufschancen zu kommen.
– Vision
Zeichnen Sie eine Vision für Ihre Global Accounts und halten sie diese so lange wie möglich aufrecht. Verfolgen Sie strikt die Umsetzung dieser Vision.
Bilden Sie ein starkes „Diamond Team“
Die Entwicklung eines GAM erfordert sowohl auf Seiten des Lieferanten als auch des Kunden, vor allem Teamarbeit. Das Ziel einer globalen Kundenbeziehung sollte die erfolgreiche Bildung eines Diamond Teams sein.
Ein solches Team besteht aus einer engen Zusammenarbeit verschiedener Funktionsbereiche des Lieferanten und des Kunden, wie es in der Abbildung zu sehen ist. Diese Konstellation kann zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil führen.
Wie der Name schon sagt, ist eine Diamantenbeziehung zu einem Kunden sehr fest und standhaft. Es ist fast unmöglich sie in einem Zug auseinander zu ziehen. So sichert diese Struktur eine langfristige Kundenbeziehung zu wichtigen Global Accounts. Das ist allerdings nicht der einzige Vorteil, den eine solche Beziehung mit sich bringt:
– Sie erfahren mehr über die wahren Bedürfnisse des Kunden und verbessern Ihre Möglichkeiten, seine Entscheidungen zu beeinflussen.
– Sie werden Teil des Kundenbetriebs und übernehmen Aufgaben, die Sie unersetzlich machen.
– Sie erhöhen Ihre Chance, als strategisch wichtiger, globaler Lieferant ausgezeichnet zu werden.
– Es entsteht eine Wettbewerbsatmosphäre des gegenseitigen Ehrgeizes.
– Es werden Informationen geteilt und der Zugang zu den Menschen erleichtert. Dadurch ist das Preisniveau stabil und die Rentabilität verbessert sich.
Natürlich lauern bei der Bildung eines Diamond Teams auch einige Gefahren und Herausforderungen, denen sich Anbieter bewusst sein sollten.
Es ist essenziell, dass sich solche „Partnerschaft-Teams“ Zug um Zug mit der Zeit und mit Vorsicht aufbauen. Wenn Anbieter explosionsartig auf den Kunden „aufspringen“, reagiert dieser höchstwahrscheinlich mit einer Abwehrhaltung und die Kundenbeziehung nimmt großen Schaden.
Auch die Art und Weise wie ein Diamond Team geführt wird, sollte gut überlegt sein. Ein schlecht geformtes Diamond Team kann dem Anbieter einige Katastrophen bescheren.
Sie sollten sicherstellen, dass alle Beteiligten im Team genau wissen was von Ihnen erwartet wird und wie mit dem Kunden umzugehen ist.
Stellt ein Lieferant beispielsweise unkoordinierte eifrige Spezialisten vor den Kunden, ist schnell für unnötige Arbeit gesorgt. Es tauchen Projekte auf, die nie dagewesene Probleme lösen und es wird ganz schnell ganz teuer.
Ein weiterer Faktor, der maßgeblich zum Erfolg eines Diamond Teams führt, ist die Unterstützung der jeweiligen Länderorganisationen. Ein Global Account Manager sollte, falls nötig, gewisse Aufgaben an einen nationales Key Account abgeben können.
Besonders dann, wenn es sich nicht immer lohnt direkt dorthin zu reisen. Denn jeder weiß, dass Reisen ein hoher Aufwand mit Visum, Reisekosten und Spesen bedeutet.
Da ist eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Nationalem und Globalen Key Account Gold wert.
Vielen Organisationen haben mit einem gewissen „Umdenken“ stark zu kämpfen: Das Loslösen von Gebietsansprüchen einzelner interner Divisionen kann schwerfallen. Auch eine erhöhte Transparenz bisheriger Leistungen und eine Kunden-zentrierte Arbeitsweise bedeuten eine große Umstellung und erfordert ein hohes Maß an Agilität und Flexibilität.
Deshalb ist ein Team-orientiertes Skill-Set „Wir sind alle im Vertrieb und ziehen an einem Strang“, für solch ein Projekt unerlässlich.
Last, but not least: Ein klarer, interner Leitfaden, der Unklarheiten regelt, sollte nicht vergessen werden. Es klingt sehr simple und für viele eventuell selbstverständlich. Aber ohne einen schriftlichen Leitfaden, der den Diamond Team-Ansatz dokumentiert, kann ziemliches Chaos herrschen.
Es sollte genau festgelegt werden, wer, auf welcher Ebene mit wem in der Kundenorganisation wie oft spricht. Außerdem ist eine regelmäßige Abstimmung, entweder wöchentlich oder monatlich, sehr sinnvoll und vermeidet Unklarheiten.
Trick 17 – Bildung von Verticals als fachspezifische Kompetenz
Mittelständische Unternehmen, die mehrere internationale GAM-Kandidaten aus der gleichen Branche oder Industrie haben, sollten eine Bildung von sog. „Verticals“ in Betracht ziehen. Das bedeutet, mehrere GAM-Kunden werden zu einem Vertical (DE: Industriecluster) zusammengefasst.
So könnte man z.B. internationale Hotelketten (Hilton, Marriott, Accor, …) zu einem Vertical „Hotels“ zusammenfassen.
Der Vorteil einer solchen Vorgehensweise ist recht einfach: Unternehmen können eine zusätzliche Bündelung von Ressourcen erreichen und gegenüber diesen Kunden eine noch höhere fachspezifische Kompetenz darstellen. Man spricht dann bspw. die Sprache der Branche (besser).
Außerdem wird eine noch höhere Integration der Aktivitäten erreicht. Es lassen sich Spezialisten-Teams aufbauen, die die Besonderheiten der Branche genau kennen und entsprechend reagieren.
Zum Beispiel kann somit der Innendienst, die Angebotskalkulation und der Service branchenspezifisch angepasst werden.
Eine erfolgreiche Bildung von Verticals kann für mehr Effizienz und eine höhere Kundenzufriedenheit sorgen.
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Global Key Account Management Teil Zwei – Fazit
Die Einführung und Umsetzung eines GAM kann sich in vielerlei Hinsicht auszahlen: Sie stärken die Kundenbeziehung zu großen und wichtigen Kunden, Sie gewinnen mehr Einfluss, Sie erweitern Ihr Netzwerk, Sie haben Zugang zu schwer erreichbaren Kunden und nicht zuletzt fördert ein erfolgreiches GAM das Wachstum.
Der Aufbau einer bedeutenden Position innerhalb eines Kunden erfordert Beharrlichkeit und Konsequenz. Ein gut funktionierendes Diamond Team sollte das Ziel einer globalen Kundenbeziehung sein.
Es stärkt das Vertrauen und die Zusammenarbeit auf beiden Seiten, sodass eine solche Beziehung kaum mehr zu trennen ist. Dabei sollten Sie allerdings darauf achten, dass klare Richtlinien definiert sind, nationale Unterstützung bereitsteht und regelmäßig Absprachen stattfinden.
Insbesondere europäische Großkonzerne legen in den vergangenen Jahren mehr Wert auf langfristige und nachhaltige Lieferantenbeziehungen – und das auch global. Das bedeutet, der Lieferant hat dadurch die Chance, nicht nur als Produktlieferant/ Servicedienstleister gesehen zu werden.
Durch ein optimales GAM wird er zu einem integralen Bestandteil der Wertschöpfungskette seines Kunden und passt sich an dessen sich ständig verändernden Anforderungen an.
Denken Sie immer daran, ein erfolgreiches globales Kundenmanagement erfordert ein hohes Maß an Engagement, Ressourcen und Zeit. Es ist kein Ereignis, sondern ein Prozess. Also geben Sie dem Ganzen etwas Zeit, es dauert ca. 24 bis 36 Monate. Aber, wir sind uns sicher: Es lohnt sich!
Dieser Beitrag entstand in Kooperation mit dem Interim Manager Ralf H. Komor.
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Literaturnachweis:
Capon, N. (2001): Key Account Management and Planning, New York, Toronto, Sydney.
Drahmann, L. (2018): Relationship Management und Face-to-Face Interaktion im Key Account Management im interkulturellen Vergleich. Universität Bamberg.
Homburg etl al. (2008): Sales Excellence, Wiesbaden.
Hutter, H. (2010): Global Account Management als integriertes Dienstleistungscenter. Universität St. Gallen.
Yip, B. (2007): Managing Global Accounts. Harvard Business Review.
