Vertriebsreporting ist für Vertriebsleiter zu einer Selbstverständlichkeit geworden. Die Auswahl einer Sales-Reporting-Software kann jedes Vertriebsteam erfolgreich machen oder zerbrechen („make or break“). Unternehmen dürfen die Bedeutung solcher Software nicht mehr unterschätzen.

Das Vertriebsreporting sollte die wichtigsten Key Performance Indicators (KPIs) des Außendienstes beinhalten. Es sollt auch die Anzahl der KPIs auf ein Minimum reduzieren.
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Der zweite Teil widmet sich voll und ganz der Umsetzung einer GAM Strategie und was dabei zu beachten ist. Was bisher geschah: In dem ersten Teil unserer Global Key Account Management Strategie ging es um die konkreten Aufgaben und Ziele eines erfolgreichen Global Managements.

Anhand von vier Kriterien können Sie erkennen, ob sich eine Einführung für das eigene Unternehmen lohnt.
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Basics, die jeder GAM-Manager kennen sollte, für eine erfolgreiche Einführung einer Global Key Account Management Strategie im B2B Mittelstand.

Gerade im B2B Mittelstand treiben die Kunden die Aktivitäten der Firmen. Denn oft folgt der Mittelstand seinen Auftraggebern hinaus in die Welt. Dadurch entsteht jedoch eine neue Situation für die Lieferanten mit vielen Herausforderungen.

Preisunterschiede in den Ländern müssen gehändelt werden, ein weltweiter Support ist gefordert, eine Anpassung an die globale Beschaffungsstrategie der Kunden ist nötig und am besten sollten sie noch den größtmöglichen Profit aus der doch sehr chancenreichen Situation ziehen.

Kurz gesagt: Irgendwann reicht das Nationale Key Account Management nicht mehr aus. Es wird Zeit für ein Globales oder auch Internationales Account Management seitens der Lieferanten.

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Welche Geschäftsentscheidungen sind besser? Datenbasierte Entscheidungen oder intuitive Entscheidungen aus dem Bauch heraus?

Diese Frage beschäftigt unzählige Forscher und es gibt noch immer keine klare Antwort darauf.

In der heutigen Zeit von Big Data, Data Mining und Digitalisierung ist die große Bedeutung von Daten für ein Unternehmen unbestreitbar. So sind in der Geschäftswelt analytisch fundierte Entscheidungen angesehen und bevorzugt. Sie sind belegbar, begründbar und die Entscheidung kann durch Daten gerechtfertigt werden.

In der Realität sieht es allerdings anders aus.

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Was Sie brauchen, um realistische Vertriebsziele zu setzen.

Im November 2000 hat der Vorstand der Firma „General Electric (GE)“ Jeffery Immelt ausgewählt, um den legendären Jack Welch als CEO zu ersetzen. Als Immelt die Zügel in die Hand nahm, setzte er ein ehrgeiziges Umsatzziel: “Wir glauben, dass GE zwei- bis dreimal schneller wachsen kann als das weltweite Bruttoinlandsprodukt, was einem nachhaltigen Umsatzwachstum von etwa 8 Prozent entspricht”.

Als Zusatzinformation ist festzuhalten, dass das Industriesegment von GE historisch gesehen um 4 Prozent gewachsen ist.

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