Ein neuer Fokus: die strategische Neuausrichtung und ihre Vorgeschichte.
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Um die letzten Jahre bei REIFF zu verstehen, muss man etwas weiter zurückblicken. Die eigentliche Neuausrichtung begann nicht mit dem Verkauf einzelner Unternehmensteile, sondern mit einer langsam wachsenden strukturellen Spannung, die sich über ein Jahrzehnt hinweg aufgebaut hatte.
Zwischen 2015 und 2017 weitete REIFF seinen technischen Handel konsequent über Deutschland hinaus aus. Luxemburg, Belgien und China wurden zu operativen Brückenköpfen. Gleichzeitig begann die Holding, ihre Finanzierung breiter aufzustellen. Die ab 2014 eingeführten Genussrechte wurden mehrfach erhöht und es kamen stille Beteiligungen hinzu. Dies war der Versuch, Wachstum und Modernisierung mit zusätzlichem Kapital abzusichern – ein Schritt, den viele mittelständische Unternehmen in diesen Jahren gingen.
In den Jahren 2018 und 2019 werden Komplexität und Kosten weiter zunehmen. Die Integration der Roller-Gruppe bindet Managementkapazitäten und erschwert die Steuerung der Organisation. Gleichzeitig gewinnen Effizienz, Geschwindigkeit und Preisdisziplin im Markt immer mehr an Bedeutung. Der technische Handel verändert sich leiser, als man es bemerkt, aber schneller, als man es aufhalten kann. Dann kommt das Jahr 2020 und mit ihm eine Zäsur.
Durch eine Erstkonsolidierung entsteht im REIFF-Konzern ein Firmenwert von rund 34 Millionen Euro – ein Goodwill, der auf der Annahme stabiler, langfristiger Kundenbeziehungen beruht. Der Goodwill entspricht rechnerisch über 30-mal einem „normalisierten positiven“ EBITDA aus dem Konzernjahresfehlbetrag von −2,68 Mio. €, laut Konzern-GuV 2020. Er ist somit buchhalterisch bemerkenswert, wenn auch wirtschaftlich begründbar. Er zeigt, wie viel Vertrauen REIFF zu diesem Zeitpunkt noch in die Beständigkeit seines Geschäftsmodells setzt. Gleichzeitig markiert er eine Schwelle. Ab jetzt beginnt der Konzern nämlich, sich sichtbar zu verschlanken. Mein Kommentar: Typische Bewertungen bei stabilen Familienunternehmen mit breitem Sortiment, guter Industriekundschaft und starkem regionalem Footprint liegen bei 8x bis 10x EBITDA (in Westeuropa und Deutschland tendenziell etwas niedriger). 30-mal spricht von Erwartungen, die kaum zu erfüllen sind.
Als Alec Reiff im Jahr 2020 offiziell in die Geschäftsführung eintritt, ist dies weit mehr als ein formaler Generationswechsel. Er hat sein gesamtes Leben in diesem Unternehmen verbracht: Zunächst arbeitete er auf dem Werkstattboden im Reifengeschäft, dann durchlief er verschiedene Positionen im Konzern und sammelte Führungserfahrung bei L’Oréal. Im Interview mit einer Auszubildenden beschreibt er, wie er von Kindesbeinen an in die Firma hineingewachsen ist, wie sein Großvater ihn früh als Nachfolger sah und wie sehr ihn dieses Vertrauen geprägt hat.
„Unsicher war ich mir nie“, sagt er, „aber 2009, als ich zurückkam, wurde mir erst klar, wie groß diese Verantwortung wirklich ist.“ Diese Verantwortung hat er unter sehr schwierigen Konditionen gut erfüllt.
Für ihn war die Geschäftsführung kein Titel, sondern ein Vermächtnis. Familiengeschichte, Verpflichtung und Stolz zugleich. Und genau das macht den Moment im Jahr 2020 so besonders tragisch und zugleich so menschlich: Er übernimmt die Führung in einem Jahr, in dem die Komplexität des Großhandels explodiert, Lieferketten brechen, die Digitalisierung zu langsam greift und der Anpassungsdruck härter ist als in jeder Phase der Firmengeschichte.
2021 folgt der Verkauf der R.E.T. GmbH. Es war formal der „letzte Schritt der Fokussierung“, de facto jedoch ein Zeichen dafür, dass die Gruppe ihre Kräfte bündeln will, bündeln muss. Alle Investitionen fließen nun in den technischen Handel. Das Geschäft wird fokussierter, klarer und definierter. Auf dem Papier wirkt es wie eine ordentliche strategische Maßnahme. In der Realität steht diese Neuausrichtung jedoch bereits im Gegenwind eines Marktes, der sich schneller dreht, als jede Konsolidierung hinterherkommt.
Zwischen den Zeilen, den Firmenwerten und den Jahresabschlüssen lässt sich eine einfache Wahrheit erkennen: Die Neuausrichtung war notwendig. Sie kam nicht zu spät. Der Markt kam früher als erwartet.
2021: Ein schwieriges Jahr – Lieferketten, Pandemie und ein negativer Trend
Die superschnellen und ungewöhnlichen Jahre der Pandemie haben uns alle stark getroffen. Doch Mut war der Anfang dieses Unternehmens. Mut, der später wieder gebraucht wird, allerdings in ganz anderer Form. Das Jahr 2021 beginnt mit einem Hoffnungsschimmer. Die Kurzarbeit wird im Februar früher als geplant beendet, da die Auftragszahlen schneller steigen als erwartet. Das erste Quartal liegt sogar 3,5 Prozent über Plan. Im Maschinenbau melden die Verbände ein kräftiges Auftragsplus, und für kurze Zeit entsteht der Eindruck, die Pandemie ziehe sich zurück und die Weltordnung stabilisiere sich wieder. Haben Sie das auch gedacht?
Für ein Handelsunternehmen wie REIFF erweist sich dieses Jahr jedoch als das Gegenteil einer Entlastung. Die Geschäftsberichte beschreiben die Situation mit ungewohnter Offenheit: „Die globale Lieferkettensituation war das vorherrschende Thema.“
Rohstoffe fehlen, Transportwege brechen und die Preise springen in unberechenbaren Intervallen. Dennoch erwarten die Kunden uneingeschränkte Lieferfähigkeit. Um lieferfähig zu bleiben, hat REIFF seine Vorräte um 5,3 Millionen Euro erhöht. Es ist eine defensive Maßnahme, die Liquidität kostet und zugleich zeigt, wie stark sich die Marktmechanik verschoben hat.
Am Ende des Jahres steht trotz aller Mühen ein Verlust von 0,8 Millionen Euro, „maßgeblich bedingt durch planmäßige Firmenwert-Abschreibungen“. Die Betriebsmittellinien bleiben hoch ausgelastet, davon revolvierend 21,3 Millionen Euro. Rückblickend wirkt das Jahr 2021 wie der Moment, in dem die Branche noch glaubte, der Sturm werde bald vorbeiziehen, und zugleich der Moment, in dem sich zeigte, dass er erst begonnen hatte.
2022 – 2023: Wachstum, das täuscht. Und leise Bewegungen im Hintergrund
Das Jahr 2022 beginnt mit einer Zahl, die zunächst Erleichterung suggeriert. Der Umsatz steigt auf 191 Millionen Euro, ein Plus von 14 Prozent. Doch hinter dieser scheinbar positiven Nachricht verbirgt sich ein im technischen Handel weit verbreitetes Muster. Die Berichte halten fest, dass ein Großteil dieses Wachstums nicht aus zusätzlichem Volumen stammt, sondern aus Preissteigerungen, die ihrerseits eine Folge der hohen Beschaffungskosten sind. Es ist ein Wachstum, das nicht trägt, sondern kompensiert. Die Nachfrage bleibt volatil, die Kostenbasis ist hoch und die Finanzierungslinien müssen erneut verlängert werden. Was nach Erholung aussieht, ist in Wahrheit nur ein Atemzug zwischen zwei Belastungsphasen. Ihnen auch bekannt?
2023 verliert endgültig den Anschein von Stabilität. Die Weltwirtschaft kühlt ab, Lieferketten bleiben fragil, Energiepreise steigen und die Inflation hinterlässt Spuren im Einkaufs- und Vertriebsverhalten der Kunden. Die Planungen des Unternehmens sehen einen Umsatz von 196 Millionen Euro und ein moderat positives Ergebnis vor. Die Bilanz weist jedoch eine sinkende Bilanzsumme, abnehmende Bestände und vor allem schwindende Liquidität aus. Die liquiden Mittel fallen von 1,3 auf 0,5 Millionen Euro, während die Vorräte reduziert werden, um Kapital freizusetzen.
Eine Liquidität von nur 0,5 Millionen Euro wirkt auf dem Papier harmlos. Sie zeigt, dass das operative Geschäft noch funktioniert, das finanzielle Fundament aber erkennbar dünner wird. In einem margenschwachen Umfeld bedeutet dies, dass jede Störung sofort sichtbar wird. „Cash is King“.
Im Januar 2024 zieht die Gesellschafterebene eine Konsequenz, die leiser wirkt, als sie in Wahrheit ist: Unter Verweis auf eine harte Patronatserklärung der Muttergesellschaft wird REIFF Technische Produkte von der Pflicht zur Offenlegung und Abschlussprüfung befreit. Die Zusage, „sämtliche drohenden Verluste auszugleichen”, zeigt einerseits Vertrauen, andererseits macht sie auch die Notwendigkeit deutlich, dieses Vertrauen buchhalterisch abzusichern.
Rückblickend markieren die Jahre 2022 und 2023 jene Phase, in der ein Traditionsunternehmen trotz intensiver Arbeit, einer soliden Kundenbasis und erkennbarer Initiativen erstmals spürt, dass der Markt schneller geworden ist, als die gewohnten Strukturen reagieren können.
2024 – 2025: Der schmale Grat zwischen Hoffnung und Notwendigkeit
Das Jahr 2024 beginnt mit einer Planung, die auf einer nüchternen Einsicht basiert. Die Gruppe erwartet einen Umsatz von 176,6 Millionen Euro sowie ein negatives Ergebnis von 1,8 Millionen Euro. Dies ist kein dramatischer Rückgang, sondern eine realistische Bestandsaufnahme: Die operative Stärke ist vorhanden, wird jedoch durch strukturelle Belastungen überlagert. Die Berichte sprechen von einem „bereinigten EBITDA“ von rund acht Millionen Euro. Das ist ein Wert, der zeigt, dass das Kerngeschäft funktioniert, sofern man die außergewöhnlichen Aufwendungen ausblendet.
Gleichzeitig enthält der Jahresabschluss eine schlichte, aber folgenschwere Formulierung: Die bestehende Betriebsmittellinie läuft Ende 2024 aus und ihre Verlängerung ist „für den Fortbestand der Gruppe von wesentlicher Bedeutung“. Die Finanzierung wird somit zur Achillesferse eines Modells, das jahrzehntelang auf Stabilität ausgelegt war.
Je weiter das Jahr fortschreitet, desto deutlicher wird, wie stark sich die tektonischen Platten im Großhandel verschoben haben. Die Nachfrage bleibt wechselhaft, Wettbewerber reagieren schneller, Hersteller bauen ihre Direktvertriebskanäle aus und die Kostenbasis lässt sich nicht im gleichen Tempo flexibilisieren, das der Markt verlangt.
Die Organisation hält dem Druck stand, getragen von Mitarbeitenden, die bereits vor 2024 wussten, was es heißt, in schwierigen Jahren zuverlässig zu liefern. Darauf kann man nur stolz sein. Doch die finanziellen Spielräume verengen sich weiter. Das System trägt, aber es trägt schwer.
Und so kam es, dass das österreichische Unternehmen Haberkorn zum 1. Januar 2025 mit einer initialen Minderheitsbeteiligung von 25 Prozent in die Reutlinger REIFF-Gruppe einstieg. Haberkorn und REIFF waren über Jahrzehnte direkte Wettbewerber im technischen Handel. Beide sind große Vollsortimenter mit ähnlichen Produktpaletten, Kunden und Dienstleistungen, vor allem im industriellen Mittelstand des DACH-Raums.
In den kommenden Jahren soll diese Partnerschaft weiter ausgebaut werden, mit dem Ziel, REIFF vollständig in die Haberkorn-Gruppe zu integrieren. Wird es so geschehen?
Im Sommer 2025 folgt schließlich der Schritt, den man in ruhigeren Zeiten vermutlich als undenkbar empfunden hätte. Ende Juli beantragt REIFF Technische Produkte das vorläufige Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung. Das ist ein Instrument, das weniger Untergang als vielmehr der Versuch ist, die Kontrolle in einer Phase zurückzugewinnen, in der der Markt keine Zeit mehr zum Durchatmen lässt. Die Entscheidung ist sachlich und nicht spektakulär. Sie folgt einer Logik, die in vielen mittelständischen Handelsunternehmen zu beobachten ist. Wenn die Finanzierung zu eng wird, die Margen zu schmal und die Anpassungskosten zu hoch sind, braucht es ein rechtliches Verfahren, das Luft verschafft.
Vier Monate, die über die Zukunft eines Jahrhundertunternehmens entschieden
Die Reiff-Gruppe ist ein Fachgroßhändler für technische Komponenten wie Antriebsriemen, Dichtungen, Klebstoffe und Schläuche. Sie beliefert rund 10.000 Unternehmen, darunter 2.500 namhafte Industriekunden. Die Gruppe ist stark vom Maschinenbau abhängig, der von 2024 bis 2025 unter einem Auftragsrückgang, hohen Energiekosten und Unsicherheit leidet.
Tim Steinel, Chief Operating Officer der Reiff-Gruppe, nannte die Gründe dafür in einem Interview mit T-Online im September 2025. Er sagte nichts Ungewöhnliches für diese Zeit: „Unsere Kunden bauen weniger neue Maschinen und benötigen daher weniger unserer Produkte.“ 2025 war auch das Jahr, in dem die Zahl der Insolvenzen deutscher Unternehmen auf den höchsten Stand seit zehn Jahren stieg.
Von Juli bis November spielte sich bei REIFF eines dieser stillen Dramen ab, die sich in keiner Bilanzzeile widerspiegeln, über das Schicksal eines ganzen Unternehmens jedoch entscheiden. Nach der Eröffnung des vorläufigen Insolvenzverfahrens im Juli begann ein Wettlauf gegen die Zeit.
Ein Sommer, in dem Führungskräfte, Sachwalter, Banken und Mitarbeiter gleichzeitig versuchten, das Schiff zu stabilisieren, während der Sturm bereits über Deck fegte. In den Hallen lief der Betrieb wie gewohnt weiter, doch hinter den Türen der Besprechungsräume wurde verhandelt, gerechnet, strukturiert, wieder verworfen und neu gedacht. Menschen, die seit Jahrzehnten für das Unternehmen standen, schoben Entscheidungen vor sich her, die sie nie treffen wollten.
Bewerber zögerten, Lieferanten fragten nach Sicherheiten und allen war klar: Jede Woche zählte. Anfang November kam schließlich die Nachricht, die zugleich Erleichterung und Schmerz brachte: der Verkauf an ERIKS. Der Geschäftsbetrieb soll im November verkauft werden, vorbehaltlich der kartellrechtlichen Zustimmung. Der Vertrag wurde am 6. November 2025 unterzeichnet.
Über Jahre waren ERIKS und REIFF direkte Wettbewerber im technischen Handel. Beide waren auf Industriebedarf, Dichtungs-, Schlauch-, Antriebs- und MRO-Produkte spezialisiert und hatten ähnliche Kunden im Maschinenbau und der verarbeitenden Industrie.
Diese Rettung brachte starke Veränderungen innerhalb des Unternehmens mit sich. Nicht alle Mitarbeiter können auf eine Zukunft mit dem neuen Eigentümer hoffen. Ein entsprechendes Personalkonzept wurde dem Betriebsrat vorgestellt. Den betroffenen Mitarbeitern wird eine Versetzung in eine Beschäftigungsgesellschaft angeboten, wie der ehemalige Geschäftsführer Alec Reiff und der Restrukturierungsexperte Holger Leichtle von der Kanzlei GÖRG der GEA mitteilten. Reiff hat es geschafft. Muss man sich darüber freuen? Nein. Es ist natürlich schwierig, sich zu freuen, nur weil das Unternehmen dieses Ziel erreicht hat. Wenn wir jedoch etwas von Geschichte verstehen, dann wissen wir, dass die Alternativen noch viel schlimmer hätten ausfallen können.
Der Personalabbau basiert auf dem Konzept des neuen Eigentümers und zielt darauf ab, Doppelstrukturen zu vermeiden. Laut einem Bericht der Zeitung Reutlinger General-Anzeiger (GEA) sollen 160 der 585 Arbeitsplätze der REIFF-Gruppe abgebaut werden, davon 90 am Hauptsitz in Reutlingen (BW). Dort werden infolge der Übernahme zentrale Funktionen wegfallen. Darüber hinaus sollen die Standorte in Offenburg (ebenfalls in Baden-Württemberg) sowie Leipzig und Chemnitz (beide in Sachsen) mit insgesamt 70 Mitarbeitern geschlossen werden. Wäre das für den neuen Eigentümer tragbar? Das bleibt abzuwarten.
Es ist ein geordneter Übergang und ein Versuch, das Wertvolle zu bewahren, auch wenn nicht alles erhalten werden kann. Für die Branche markiert dieser Moment die schlichte Erkenntnis, dass selbst starke Unternehmen ins Wanken geraten können, wenn sich Geschwindigkeit und Komplexität schneller verändern, als klassische Strukturen darauf reagieren können.
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Der neue Großhandel: Warum datengetriebene Vertriebssteuerung jetzt wichtiger ist als Sortiment, Erfahrung oder Marke
Die letzten fünf Jahre bei REIFF waren keine Geschichte des Scheiterns, sondern des Ringens mit einer Welt, die schneller wurde, als traditionelle Strukturen reagieren konnten.
Teams hielten den Betrieb am Laufen, Geschäftsführer trafen Entscheidungen unter Bedingungen, die niemand gewählt hätte, und ein historisch gewachsenes Unternehmen arbeitete gegen eine Marktmechanik, die immer mehr Tempo aufnahm. Doch die Zahlen zeigen, was die Menschen allein nicht kompensieren konnten. Die Margen wurden zu schmal, die Finanzierungslasten zu hoch, die Sortimente zu komplex und das Kundenverhalten zu dynamisch, um es noch mit Intuition oder Excel zu steuern.
Wenn ein Unternehmen mit 140.000 Artikeln, internationaler Beschaffung und jahrzehntelanger Marktposition an strukturelle Grenzen stößt, dann ist das kein Sonderfall, sondern ein Signal an die gesamte Branche. Am Ende geht es um Menschen, die über ein Jahrhundert hinweg Großes geschaffen haben und darum, ihnen die richtigen Werkzeuge an die Hand zu geben, um dieses Erbe zu bewahren.
Viele der Werkzeuge, die heute helfen können, existieren inzwischen und sind deutlich zugänglicher als noch vor einigen Jahren. Predictive Sales erkennt, welche Kunden gefährdet sind, dynamische Pricing-Modelle stabilisieren Margen, Cross-Selling-Algorithmen heben Potenziale und Frühwarnsysteme melden Abweichungen, bevor diese existenzielle Wirkung entfalten können. Moderne KI-Systeme können das leisten, was im Vertrieb heute unmöglich geworden ist: Tausende Produkte, Tausende Kunden und millionenfache Muster gleichzeitig im Blick zu behalten.
Wer im Großhandel nachhaltig wachsen will, muss Pricing, Cross-Selling und Churn Prevention nicht nur kennen, sondern auch beherrschen. Oder, um es pointiert zu sagen: Eine Verbesserung der Umsatzrentabilität ohne Berücksichtigung des Pricings ist wie Duschen ohne Seife. Machbar, aber nicht besonders wirksam.
Das Fazit der gesamten Serie ist für mich eindeutig: Tradition bleibt ein Wert, aber ohne datenbasierte Präzision wird sie zur Last. Großhändler benötigen heute denselben Mut, dieselbe Klarheit und denselben langfristigen Blick wie Unternehmen, die sich seit über einem Jahrhundert bewährt haben. Hinzu kommen Echtzeitdaten, Automatisierung und KI als fester Bestandteil der täglichen Vertriebssteuerung. Nicht, um Menschen zu ersetzen, sondern um ihnen Werkzeuge an die Hand zu geben, die der Komplexität gewachsen sind. Genau dafür wurde Qymatix entwickelt: als unabhängige, praxiserprobte Plattform für Predictive Sales und KI-gestützte Vertriebssteuerung.
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Literaturnachweis:
REIFF Technische Produkte GmbH. (2025). Unternehmensgeschichte. Abgerufen im Dezember 2025 von
Reiff-Gruppe. (2019). YouTube Kanal
Amtsgericht Stuttgart. (2025). HRA 735135 – REIFF Technische Produkte GmbH – Jahresabschlussunterlagen 2020–2024
VDMA. (2021). Auftragsentwicklung Maschinenbau 2021. Abgerufen im Dezember 2025 von