So definieren Sie realistische Vertriebs- und Umsatzziele mit Predictive Analytics
Was Sie brauchen, um realistische Vertriebs- und Umsatzziele zu definieren.
Im November 2000 hat der Vorstand der Firma „General Electric (GE)“ Jeffery Immelt ausgewählt, um den legendären Jack Welch als CEO zu ersetzen. Als Immelt die Zügel in die Hand nahm, setzte er ein ehrgeiziges Umsatzziel: „Wir glauben, dass GE zwei- bis dreimal schneller wachsen kann als das weltweite Bruttoinlandsprodukt, was einem nachhaltigen Umsatzwachstum von etwa 8 Prozent entspricht“.
Als Zusatzinformation ist festzuhalten, dass das Industriesegment von GE historisch gesehen um 4 Prozent gewachsen ist.
Ähnlich gab das Unternehmen „Rockwell Automation“ am 4. Dezember 2003 bekannt, dass der Vorstand von Rockwell Automation Keith Nosbusch zum Präsidenten und Chief Executive Officer gewählt hat. Sein Vorgänger Don Davis war allerdings immer noch Vorsitzender von Rockwell Automation. Wie kamen Rockwell’s Umsatzziele zustande?
Während des „Rockwell Automation Global Media Summit“ (Nov. 2003) fasste Davis die Umsatzwachstumschancen und globalen Markttrends von Rockwell Automation zusammen. Davis stellte fest, dass das amerikanische Fertigungswachstum in den letzten vier Monaten das stärkste in drei Jahren war und dies die Umsatzleistung von Rockwell Automation widerspiegelte. Somit ist es seiner Meinung nach an der Zeit ein ambitioniertes Umsatzwachstumsziel für das Unternehmen festzulegen! Gesagt, getan.
Der Druck, ehrgeizige Ziele festzulegen, wurde nach unten weitergegeben. So definierte John McDermott, Abteilungsleiter der Global Manufacturing Sparte (GMS) von Rockwell, Wachstumspläne für seinen Bereich: ein Umsatzziel von 16 bis 18 Prozent pro Jahr. Mit einem Umsatz von etwa 700 Millionen US-Dollar repräsentierte GMS etwa 20 Prozent der Rockwell Automation Control Systems.
Hat Rockwell ein Umsatzwachstum von 18 Prozent pro Jahr erreicht? Und hat General Electric die von Immelt versprochenen 8 Prozent erreicht? Lassen Sie uns gemeinsam diskutieren, was Umsatzwachstumsziele sind und wie man realistische Ziele setzt.
Was sind Umsatzwachstumsziele, und wie werden sie festgelegt?
Warum haben die meisten Geschäftsführer und Manager das Bedürfnis, mutige Umsatzwachstumsziele bekannt zu geben? Wie kommen sie zu diesen Zahlen? Was sind die häufigsten Gründe für das Nichterreichen dieser Umsatzziele?
Was nicht wächst, stagniert. Ambitionierte Umsatzziele und KPIs spiegeln die Notwendigkeit wider zu wachsen, zu übertreffen und im Geschäft zu bleiben. Die Ankündigung solcher Wachstumsziele kann auch eine Wettbewerbsstrategie sein. Denn Unternehmen schrecken dadurch mögliche Marktneulinge ab.
Als die Financial Times vor einiger Zeit Vorstandsvorsitzende und Finanzchefs von Fortune-Global-500-Unternehmen fragte: „Wie setzen und erreichen Sie Ihre Umsatzziele?“, waren ihre Antworten überraschend ähnlich: Keiner verlässt sich auf einen formellen Prozess zum Setzen von Vertriebsziele.
Sie haben sicher schon von der Top-Down- und Bottom-Up-Zielsetzungsmethodik gehört. Vertriebsleiter hören oft auf Analysten, sehen sich die Ziele an, die die Konkurrenz ankündigt und verlassen sich bei der Festlegung der Ziele für das Vertriebsteam auf deren Fachwissen und Bauchgefühl. Keine kugelsichere Methode zur Festlegung von Vertriebszielen.
Wenn der Manager das Ziel „von oben herab“ ohne Rücksprache mit dem Vertriebsteam festlegt, sprechen wir von einem Top-down-Festlegungsprozess. Andersrum verläuft die Bottom-Up-Zielsetzung. Hier werden die Ziele von den Vertriebsteams ausgehend festgelegt. Gehen wir sie der Reihe nach durch.
Top-down-Umsatz-Wachstumsziel: Uniform-Growth-Quota und Relative-Growth-Quota, Wunschdenken und BIP-Korrelation.
Manager unternehmen in der Regel zwei Schritte, um Umsatzziele von oben nach unten festzulegen. Das Festlegen einer Basisquote und ein endgültiges Umsatzziel (nach eigenem Ermessen) für jeden Vertriebsmitarbeiter oder jede Region.
Studien stellen diese Schritte als zwei miteinander verbundene Methoden zur Festlegung von Vertriebszielen dar: Die einheitliche Wachstumsquote und die Quote für relatives Wachstum. Ersteres legen Vertriebsmanager fest, indem sie die jährlich festgelegte Geschäftswachstumsrate (die sie auch von oben erhalten) auf niedrigere Ebenen an den Vertrieb anpassen.
Bei der Methode zur Festlegung der relativen Wachstumsquote gehen Führungskräfte anders vor: Ein budgetiertes Umsatzziel wird bis zu den unteren Hierarchieebenen im Verhältnis zum Vorjahresbeitrag zum Gesamtverkaufsvolumen festgelegt.
Zusätzlich zu diesem klassischen Ansatz einer Top-Down- oder Bottom-Up-Zielsetzungsmethodik diskutieren Wissenschaftler häufig den Einfluss des Wunschdenkens und die Zusammenhänge mit der allgemeinen Wirtschaft bei der Festlegung von Vertriebszielen.
Was ist Wunschdenken im Kontext der Zielformulierung? Als Wunschdenken bezeichnen Führungskräfte des Vertriebsmanagements die Situation, in der unser Wunsch nach Wachstum von z.B. 20 Prozent zu unserem Ziel wird. Leider spiegeln unsere Träume nicht immer die Realität wider, und allzu oft lassen wir sie in unseren Köpfen zu Tatsachen werden.
Es mag sinnvoller erscheinen, das Umsatzwachstum mit dem Wachstum einer Volkswirtschaft in Beziehung zu setzen; allerdings ist auch das ein schwacher methodischer Ansatz. Einige Vertriebsleiter gehen davon aus, dass bei einem BIP Wachstum von 3 Prozent auch ihre Einnahmen um 3 Prozent steigen sollten. Wie heißt es bei den Amis so schön? „Keeping up with the Johnsons“.
Obwohl letzteres besser ist als ersteres, ist es auf vielen Ebenen immer noch falsch. Erstens sind die BIP-Zahlen unglaublich unzuverlässig, oft ungenau und ein langsamer, nachlaufender Indikator. Zweitens korreliert nicht jedes Geschäftssegment stark mit der allgemeinen Wirtschaft.
Bereits vor Jahrzehnten ergab eine Studie, dass die Nachfrage im Großhandel in den USA einen Korrelationskoeffizienten von 0,84 mit dem nationalen BIP hatte. Im Gegensatz dazu hatte die Elektro-Industrie einen Korrelationskoeffizienten von 0,68 (1,00 bedeutet perfekte Korrelation). Diese Angaben treffen auch heute noch zu.
In mehreren kürzlich durchgeführten Implementierungsprojekten unserer Software zur Predictive Analytics fanden wir ähnliche Korrelationskoeffizienten für industrielle Hersteller und Händler in Deutschland.
Mit anderen Worten, in den letzten Absätzen wird argumentiert, dass, wenn die allgemeine Wirtschaft anzieht, auch die Geschäfte in der industriellen Fertigung und im Vertrieb steigen werden, wenn die allgemeine Wirtschaft anzieht. Das jedoch nicht so stark und nicht so schnell. Diese Annahme gilt im Allgemeinen mit einigen Einschränkungen.
Wie setzen Sie realistische Vertriebsziele?
Manager verwenden Vertriebsziele, um Verkäufe zu steuern, zu motivieren und vorherzusagen. Wenn Sie realistische Vertriebsziele festlegen möchten, sollten Sie diese drei Rollen im Auge behalten.
Leiten Sie Ihr Vertriebsteam, indem Sie mit ihm über Umsatzsteigerungsziele diskutieren und mit ihm zusammenarbeiten. Möglicherweise müssen Sie dennoch eine Top-Down-Methodik zur Festlegung von Vertriebszielen akzeptieren. Sie können jedoch immer noch eine Methode zur Festlegung von Quoten für relatives Wachstum anwenden und mit Ihrem Team darüber verhandeln.
Realistische Vertriebsziele sind erfolgreicher, wenn es darum geht, Vertriebsteams zu motivieren – denken Sie daran, Ziele zu setzen, die Ihre Vertriebsmitarbeiter antreiben.
Per Definition liegen alle Prognosen in der Zukunft. Erst im Nachhinein lässt sich der genaue Erfolg überprüfen.
Vertriebspraktiker wissen auch, wie man mit Hilfe von Predictive Analytics realistische, erreichbare und motivierende Vertriebsziele setzt.
Erfolgreiche Vertriebsleiter legen realistische Vertriebsziele fest, indem sie eine Methode mit folgenden Eigenschaften auswählen: Sie sollte die Art ihres Geschäfts am besten widerspiegeln, ihre Annahmen testen und vertrauenswürdige und zuverlässige Basisdaten verwenden.
Auch wenn die von Ihnen gewählte Methode zur Festlegung von Vertriebszielen möglicherweise nicht nach dem Bottom-Up Prinzip vorgeht, ist eine fehlende Einbeziehung Ihres Vertriebsteams in das Zielvereinbarungsgespräch ein häufiger Grund für das Nichterreichen von Vertriebszielen. Erfolgreiche Vertriebsleiter gewinnen bei der Festlegung von Zielen und Quoten für ihr Vertriebsteam das Vertrauen und die Zustimmung ihrer Truppe.
Studien haben wiederholt gezeigt, dass die Vertriebsmitarbeiter stärker motiviert sind, wenn die Ziele nahe an den endgültigen Verkaufsergebnissen liegen, weil der Zielfestlegungsprozess fair erscheint. Ein Sinn für Fairness und genaue Vertriebsziele schafft überschaubare und vorhersehbare Konsequenzen, was wiederum auch die Unternehmensleitung freut.
Was ist ein realistischer Prozentsatz für das Umsatzwachstum?
Hierbei lassen wir Fusionen, Übernahmen und Joint Ventures außer Acht, die für anorganisches Wachstum stehen. Kommen wir auf die zu Beginn erwähnten Praxisbeispiele zurück:
Ist ein Wachstum „zwei- bis dreimal schneller als das weltweite Bruttoinlandsprodukt“ für ein Unternehmen wie General Electric (GE) ein realistischer Umsatzwachstum-Prozentsatz? Höchst unwahrscheinlich für ein rein organisches Umsatzwachstum. Natürlich könnte der eigentliche Zweck der Ankündigung dieser ehrgeizigen Umsatzziele auch die Abschreckung der Wettbewerber gewesen sein. So oder so, realistisch erscheint es nicht.
Fokussieren wir uns auf den CEO Immelt. Während seiner Amtszeit an der Spitze von GE, 2001 bis 2017, trafen zwei beispiellose und unvorhersehbare Krisen die globalen Märkte: der 11. September 2001 und die globale Finanzkrise 2008.
Sowohl die GE-Luftfahrt als auch das Finanzdienstleistungsgeschäft waren direkt betroffen. Analysten kritisierten Immelt auch für seine 175 Milliarden Dollar an minderwertigen Akquisitionen und für ein $100 Milliarden teures Aktienrückkaufprogramm, das über den Aktienpreisen lag, während gleichzeitig Dividenden an Aktionäre ausgeschüttet wurden. Innerhalb seiner Amtszeit ging der Wert von GE um 540 Milliarden Dollar zurück. Das ist ein höherer Betrag als Schwedens BIP.
Falls Sie sich immer noch wundern: 2008 verkauften die „Consumer & Industrial Abteilungen“ von GE organisch etwa 6 Prozent mehr pro Jahr als es 2001 der Fall war – keine schlechte Zahl für ein etabliertes Unternehmen dieser Größe. Allerdings wuchs das globale BIP im gleichen Zeitraum um 10 Prozent. Misst man sich daran – so wie GE es getan hat – ist das Ziel weit verfehlt.
Wenn das Zwei- bis Dreifache des globalen BIP-Wachstums kein realistischer Prozentsatz für das Umsatzwachstum ist, was ist es dann? Sollten Sie sich mit einem flachen, niedrigen, wenig ehrgeizigen Umsatzwachstum zufriedengeben? Wahrscheinlich nicht.
Die Festlegung eines niedrigen Vertriebsziels kann einen starken Einfluss auf die Wettbewerbsstärke und den Aktienkurs eines Unternehmens haben, ebenso wie das Verfehlen eines zu ehrgeizigen Umsatzziels. Es ist also eine Frage der Strategie. Die beiden amerikanischen Unternehmen haben sich eher an das Motto „Go big or go home“ gehalten.
Was ist die Moral der Geschichte? Ein realistischer Prozentsatz für das Umsatzwachstum existiert nicht.
Vertriebsziele sind zukunftsorientiert. Und alle Prognosen liegen in der Zukunft, die keiner kennt. Wir können nur rückläufig sehen, wie präzise die Ziele waren.
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Wie man mit Predictive Analytics realistischere Vertriebsziele setzt – Fazit
Zurück zum Unternehmen Rockwell. Wie schon erwähnt, setzte McDermott – ermutigt durch seinen neuen CEO, Nosbusch – seinem Vertriebsteam für 2003 Wachstumsziele von 16 bis 18 Prozent pro Jahr.
Dieser Geschäftsbereich erreichte 2005 einen Umsatz von 880 Millionen US-Dollar gegenüber etwa 700 Millionen US-Dollar im Jahr 2003 – ein beeindruckendes Umsatzwachstum von 12 Prozent im Vergleich zum Vorjahr, das aber immer noch hinter seinem Umsatzziel zurückblieb.
Diese Nichterreichung seines Umsatzziels hat die Karriere von McDermott nicht behindert. Im Oktober 2005 wurde er zum Senior Vice President, Global Sales and Solutions, befördert, bevor er den Bereich Global Sales and Marketing übernahm, um den Umsatz von 7 Milliarden US-Dollar und 4500 Mitarbeiter weltweit zu verwalten.
Lassen Sie die Realität Ihr Vertriebsziel bestimmen. Effektive Vertriebsmanager verwenden sinnvolle Modelldaten, ob BIP, vergangenes Umsatzwachstum oder Branchendaten.
So kann bspw. Predictive Analytics realistische Wachstums-Erwartungen für Ihren Vertrieb ermitteln. Dies ist durch kalkulierte, datenbasierte Analysen des Verkaufspotenzials, des Abwanderungsrisikos und der Preisgestaltungsmöglichkeiten realisierbar. Besprechen Sie mit Ihrem Team im Voraus den möglichen Grund für das Nichterreichen Ihrer Vertriebsziele.
Mit wenigen Worten: Um realistische Vertriebsziele festzulegen, greifen erfolgreiche Vertriebsleiter auf zuverlässige Basisdaten zurück, wählen eine Methode zur Festlegung der Vertriebsziele aus und besprechen diese mit ihren Vertriebsmitarbeitern. Sie messen auch im Nachhinein, wie gut ihre Vorhersagen waren, und lassen ihre Wünsche und Annahmen nie zu Fakten werden.
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Literaturnachweis:
Jay Berman and Janet Pfleeger: Which industries are sensitive Which industries are sensitive to business cycles? Hg: Monthly Labor Review
Mark Blessington: Sales Quota Accuracy and Forecasting Hg: Foresight
