Wie beendet man den Krieg zwischen Vertrieb und Controlling?

Konflikte sind unvermeidlich, ja sogar notwendig im Geschäftsleben. „Für gute Ideen und echte Innovationen braucht man menschliche Interaktion, Konflikte, Argumente, Debatten.“ – schreibt Margaret Heffernan, eine international renommierte Autorin, Geschäftsfrau, Interviewerin und TED-Sprecherin.

In jedem Unternehmen kommt es zu Konflikten, unabhängig davon, ob Vertriebscontrolling und Key Account Management zur gleichen Struktur oder zur gleichen Kultur gehören oder nicht. Konflikt ist natürlich – sogar notwendig. Gleichzeitig gewinnt Predictive Analytics an Bedeutung, um Streitigkeiten im und mit dem Vertrieb zu vermeiden.

Ein Harvard Business Review-Artikel von Philip Kotler, Neil Rackham und Suj Krishnaswamy aus 2006 machte auf die anhaltenden Konflikte zwischen Vertrieb und Marketing aufmerksam. In ähnlicher, aber begrenzter Weise möchten wir hier die Herausforderungen zwischen Vertrieb und Controlling aufzeigen.

Der Kampf zwischen Vertrieb und Controllern entsteht, wenn Unternehmen – meist unbeabsichtigt – sie in eine Situation bringen, in der beide Bereiche in vielfältige finanzielle oder andere Interessen involviert sind, und einem Interesse zu dienen, in der Regel darin besteht, gegen ein anderes zu arbeiten.

Der oder die KPIs für den Vertrieb, den Controller und Analysten messen, ist oft das erste Schlachtfeld. Key Account Manager neigen dazu, die gewählten Kennzahlen zu ignorieren. Unternehmen und Vertriebsleiter sollten ihre Bedeutung nicht unterschätzen – aber auch nicht überschätzen.

Aufgaben des Vertriebscontrolling im B2B

Wie oft hören Sie „Daten sind das neue Gold“? Welchen Wert können Sie jedoch aus diesem „Gold“ gewinnen, wenn Sie die darin enthaltenen Informationen nicht verstehen und nutzen können?

Ohne einen Vertriebscontroller, der die Aufgabe des Dolmetschers übernimmt, erhalten Vertriebsleiter aus den Verkaufsdaten keine einzelne Antwort, Schlussfolgerung, Handlungsaufforderung oder aufschlussreiche Empfehlung. Unternehmen können so viele Vertriebskennzahlen messen, wie sie wollen, keine von ihnen wird das Fehlen eines kompetenten Vertriebscontrollers ausgleichen können.

Eine der wichtigsten Aufgaben eines Vertriebscontrollers ist es, Wissen aus Verkaufsdaten zu extrahieren. Sie sind heute mit exponentiellen Datenmengen und möglichen Datenquellen konfrontiert. Außerdem steht ein schier unendlicher Pool an Datenanalysemethoden zur Verfügung. Nur kompetente und erfahrene Vertriebscontroller können einem Vertriebsteam entscheidende Informationen anbieten.

Die Bedeutung des Vertriebscontrollers nimmt derzeit zu. In den letzten Jahren benötigte die gleiche Anzahl von Key Account Managern 8 % mehr Controller.

Warum sind Vertriebscontroller im B2B-Bereich essenziell? Aus mehreren Gründen. Erstens, im Business-to-Business, mit langen Verkaufszyklen und wertvollen Kundenbeziehungen stellen die Vertriebscontroller sicher, dass die Vertriebsteams die Budgets und Risiken unter Kontrolle halten.

Zweitens sind Vertriebscontroller die Lupe für die Vertriebseffizienz. Da das B2B-Vertriebsteam eine der wertvollsten und teuersten Ressourcen jeden Unternehmens ist, stellen Controller sicher, dass es seine Zeit dort investiert, wo es am sinnvollsten ist.

Außerdem sind Vertriebscontroller regelmäßig der Mittler zwischen dem verminten Bereich zwischen Vertrieb und der Finanzabteilung. In einigen Fällen erfordert die Überwindung der politischen und operativen Unterschiede zwischen diesen beiden Abteilungen eine Kombination aus seltenen analytischen Fähigkeiten und einer menschlichen Komponente.

Schließlich sind auch Vertriebsteams im B2B-Bereich mit einer zunehmenden Menge an Verkaufsdaten konfrontiert. Sie brauchen Unterstützung, um sich in einem kognitiven System nach vorne zu bewegen: von den Daten zum Wissen.

Verkaufsdaten sind erst einmal nur Zahlen, die per se keinen Nutzen oder Ziel haben. Führungskräfte sollten Daten verwenden, um wertvolle Verkaufsinformationen zu erhalten. Dieser kritische Prozess stellt das erste Verständnis von Auslastung und Zielen dar, die alle Verkaufsdaten erreichen können.

Warum können Controlling und Vertrieb keine Freunde sein?

Vertrieb und Controlling sollten ein gemeinsames Ziel haben: den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens, für das sie arbeiten. Sie haben jedoch einen ganz anderen Blickwinkel und meist unterschiedliche Werkzeuge und Methoden.

Das aktuelle Arbeitsumfeld im B2B-Vertrieb ist unsicher und komplex. Vertrieb verändert sich radikal. E-Commerce und künstliche Intelligenz zerschlagen die traditionellen Vertriebsjobs. Das Letzte, was Ihr Außendienstmitarbeiter jetzt will, ist jemand, der ihm über die Schulter blickt.

Vertriebscontroller und Business Analysten drängen auf eine unrealistische, hundertprozentige Planungssicherheit. Das obere Management verlangt es von ihnen. Die Voraussage und Planung ist jedoch von Natur aus eine Übung in Predictive Analytics. Verkaufspläne und Prognosen sind von Natur aus fehlerhaft.

Kunden ändern Anforderungen; Verkaufszyklen werden länger, neue Wettbewerber kommen auf Ihren Markt. Die Vertriebsleitung kann diese externen Rahmenbedingungen nur bedingt beeinflussen. Es ist daher nur natürlich, dass Vertriebscontroller und Vertriebsmitarbeiter zusammenprallen.

Sie sind jedoch nicht dazu bestimmt, durch Welten getrennt zu sein, denn ihre Ziele sollten die gleichen sein. Die Ausrichtung der Vertriebsaktivitäten und des Controllings muss für jeden Vertriebsleiter eine vordringliche Aufgabe sein. Wenn Vertrieb und Controlling gut zusammenarbeiten, sehen Unternehmen eine deutliche Leistungssteigerung.

 
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Ganz klar: Messen Sie die Vertriebskennzahlen, die am wichtigsten sind

Key Account Management – oder auch nur als „Vertrieb“ bezeichnet – ist für den Erfolg von Key Accounts und die weitere Geschäftsentwicklung verantwortlich. In den meisten Fällen ist diese „reine“ Vertriebsfunktion keine Kostenstelle und hat keine Kontrolle über andere Budgets als Umsatz- und Einnahmenbudgets.

Andererseits steuert das Vertriebscontrolling den Vertrieb. Es führt subjektive und objektive Kennzahlen aus dem Vertrieb über kundenorientierte Aktivitäten und damit verbundene Vertriebsaktivitäten zusammen. Vertriebskennzahlen sind die Sprache, in der sie mit dem Management und den Vertriebsmitarbeitern kommunizieren. Auf dieser Grundlage können Führungskräfte die Chancen und Risiken des Unternehmens einschätzen.

Öfter als man denkt konkurrieren Vertrieb und Controlling um Ressourcen, die Messung von KPIs und das Setzen von Prioritäten. Es liegt in der Verantwortung des Vertriebsleiters, sicherzustellen, dass inhärente Konflikte von der internen Politik getrennt werden und die Vertriebsziele erreicht werden.

Die Vertriebsleitung sollte von dem Vertriebsteam spezifische Kennzahlen zusammen mit der Art der Verkaufsdaten, die das Controlling benötigt, fordern. Die Berichterstattung und das Controlling des Vertriebs ist nicht kostenlos. Daher ist es notwendig, zu komplizierte, redundante oder nicht durchdachte Berichte und Vertriebskennzahlen
zu vermeiden.

Um Konflikte zwischen Vertrieb und Controlling zu reduzieren, sollte die Vertriebsleitung den Umfang der zu erhebenden und zu meldenden Verkaufsinformationen angemessen und praktisch festlegen. Dieses Reporting-System sollte zukunftsorientiert sein und dazu beitragen, die Ressourcen zu bündeln. Dabei spielt die prädiktive Umsatzanalyse eine entscheidende Rolle.

Die meisten Unternehmen investieren erhebliche Ressourcen in das Reporting von verzögerten Kennzahlen wie Umsatz und Marge. Die Fokussierung auf die Vergangenheit schürt in der Regel Konflikte zwischen Vertrieb und Controllern. Predictive Analytics bietet eine Reihe von Data-Mining-Methoden, um zu beurteilen, was in Zukunft möglich ist und wo priorisiert werden muss.

Wie beendet man den Krieg zwischen Vertrieb und Controlling? – Fazit

Der Konflikt zwischen Vertrieb und Controlling ist unausweichlich. Diese Situation ist auf die Natur ihrer jeweiligen Rollen zurückzuführen. Er ist für Business-to-Business sogar notwendig.

Jedoch schaden zu viele der Arbeitsmoral und beeinträchtigen die finanzielle Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Vertriebsteams verlieren den Fokus auf das, was für das Umsatzwachstum wichtig ist. Die Steigerung des Customer Lifetime Value steht an zweiter Stelle, wenn es darum geht, die Vertriebscontroller mit ihren Berichten zufrieden zu stellen.

Reporting und Controlling des Vertriebs im B2B-Bereich sind von großer Bedeutung. Vertriebscontroller sind die ergänzende Brille jeder Organisation. Sie sollen dazu beitragen, die Vertriebseffizienz zu verbessern und den Customer Lifetime Value zu erhöhen.

Das obere Management kann damit rechnen, dass Vertrieb und Controlling im B2B-Bereich über Priorisierung, KPI, Prognose und Vertriebsabläufe im Allgemeinen aufeinanderprallen. Obwohl sowohl das Controlling als auch der Vertrieb ähnliche Ziele verfolgen sollten, sind die Grundsätze und die Aktivitäten, die sie einsetzen, unterschiedlich.

Unternehmensleitung und Vertriebsleiter tragen die Verantwortung, diesen Konflikt zu reduzieren, indem sie klare Erwartungen und Ziele setzen. Sie sollten auch festlegen, welche KPIs zu messen sind, und die Vorteile der verfügbaren Predictive Analytics Methoden nutzen.

 
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Literaturnachweis:

Die vorausschauende Komponente – Strategisches Vertriebscontrolling – Springer.

Prof. Dr. Martin Klarmann. Konflikte durch Analytics vermeiden. Springer Professional

Eva-Susanne Krah. Kleine Unternehmen brauchen mehr Vertriebscontrolling. Springer Professional

Ending the War Between Sales and Marketing. Philip Kotler, Neil Rackham, and Suj Krishnaswamy.

Image Header: Claude Monet – The Magpie