Die fünf SALSA Prinzipien der effektiven strategischen und operativen Vertriebsplanung
Die perfekte Vertriebsplanung: Auf welche Prinzipien es wirklich ankommt.
Die strategische Vertriebs- und Operationsplanung (auf Englisch: Sales and Operations Planning oder kurz S&OP) ist wahrscheinlich der wichtigste Planungsprozess eines Unternehmens. Sie wird den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg in den kommenden Jahren ausmachen.
In der Regel umfasst die S&OP eine Liste der offenen Verkaufspläne bzw. Projekte, eine aktualisierte Verkaufsprognose, einen Produktionsplan, einen Inventarplan, einen Kundenvorlaufzeitplan, einen neuen Produktentwicklungsplan, einen strategischen Initiativplan und den daraus resultierenden Finanzplan.
Vereinfacht gesagt beinhaltet die S&OP die Unternehmensplanung auf strategischer Ebene. Die Vertriebs- und Operationsplanung besteht aus zwei miteinander verknüpften Prozessen: Vertriebsplanung (bezogen auf Vertrieb und Marketing) und Betriebsplanung (bezogen auf Verkaufsplanung, Auftragsabwicklung, Lager und Logistik).
Das Hauptziel der strategischen und operativen Vertriebsplanung ist es, die drei wichtigsten, aber konkurrierenden Unternehmensziele in Einklang zu bringen: Vertriebsproduktivität, Kundenzufriedenheit und Bestandsoptimierung. S&OP ist ein integrierter Geschäftsprozess, der jeden Aspekt des kurz- und langfristigen Erfolges eines Unternehmens berührt. Sie bildet die Basis für eine nachfrageorientierte Planung, reibungslose Vertriebsprozesse und die finanzielle Entwicklung des Unternehmens.
Firmen, die S&OP nicht genügend Aufmerksamkeit widmen, werden harte Entscheidungen zwischen Kundenzufriedenheit und Vertriebsproduktivität treffen müssen, weil die S&OP monatliche Vertriebs-, Marketing- und Betriebsplanung beinhaltet.
Der Gesamterfolg der S&OP ist kein Zufall. Es beginnt zunächst mit einer deterministischen Einstellung zur Vertriebsplanung und kann nach vorgegebenen Regeln erfolgreich umgesetzt werden. In diesem Artikel präsentieren wir Ihnen die fünf wichtigsten Grundsätze für eine erfolgreiche S&OP – die auch als SALSA-Prinzipien für Sales & Operations Planning bekannt sind: Simplicity, Analytical, Loved, Standardized, Action-Oriented.
Grundsatz 1: Ihre strategische und operative Vertriebsplanung muss einfach sein (SIMPLE).
Einfachheit ist einer der wichtigsten Grundsätze in jedem Planungsprozess und ist in der Vertriebsplanung entscheidend. Ein einfacher Prozess kann von allen befolgt werden und Wert schaffen für jedes Unternehmen. Nutzbarkeit und Adaption sind wichtig. Das ist ein weit bekannter „Sales Fact”.
Vertriebsmitarbeiter lieben die Einfachheit. Dies ist so, da Einfaches sofort umgesetzt werden kann. Wenn Sie bspw. Ihren Verkaufsplanungsprozess vereinfachen, wird die Nutzung durch das Vertriebsteam zunehmen. Gleichzeitig wird sich das Engagement des Vertriebsteams Ihrem Vertriebsplanungsprozess gegenüber erhöhen. Wenn Ihr Vertriebsteam sich dem S&OP nicht verpflichtet fühlt, dann wird Ihr S&OP sicherlich versagen.
Einfachheit bedeutet, dass Sie Kompromisse finden müssen. Wenn Sie zum Beispiel offene Deals oder Projekte verfolgen, möchte jeder Key Account Manager unterschiedliche Merkmale oder Kriterien der Vertriebsplanungs-Software sehen, wie Deal-Status, Deal-Größe, Produkte, Gründe für die Kaufentscheidung, Entscheidungsträger, Chancen, usw. Diese Liste kann sehr lang sein. Wenn Sie ein Rezept für Misserfolg suchen, versuchen Sie, alle Ihre Vertriebsmitarbeiter gleichzeitig zufrieden zu stellen.
Was kann ein Vertriebsmanager tun? Vertriebsmanager sollten so viele Kriterien oder Merkmale in ihren Vertriebsplanungsprozess aufnehmen wie benötigt; so wenige wie möglich.
Vertriebsleiter müssen wie Designer denken. Wie ein Designer zu denken bedeutet, Kompromisse zu finden zwischen dem, was benötigt wird und was möglich ist. Vergessen Sie dabei nicht: weniger ist immer mehr. Sprechen Sie mit Ihrem Vertriebsteam und Betriebsplanungsteam, finden Sie Kompromisse und definieren Sie Ihre S&OP so einfach wie möglich.
Grundsatz 2: Ihre strategische und operative Vertriebsplanung muss ANALYTISCH sein
Was man nicht messen kann, kann man nicht verbessern. Das Hauptziel von S&OP ist es, die Vertriebsplanung zu optimieren, die Kundenzufriedenheit und die Produktivität zu steigern. Daher sollte ein B2B-Vertriebsleiter die richtigen Key Performance Indicators für die S&OP definieren.
Das ist keine leichte Aufgabe, aber es ist eine entscheidende. Auch hier ist die Einfachheit von wesentlicher Bedeutung. Wenn ein Unternehmen 256 KPIs benötigt, um seine S&OP zu überwachen, wird es wahrscheinlich nicht in der Lage sein, diese zu verbessern. Hier sollte ein Vertriebsleiter die richtige Balance finden zwischen dem, was benötigt wird und was möglich ist. Denken Sie auch daran, dass jeder KPI, den Ihr Vertriebsteam messen muss, weitere Kosten für Ihre gesamte Vertriebsaktivität verursacht.
Es gibt zwei bekannte Risiken bei S&OP Analytics. Wir haben oben die Erste erwähnt: zu viele unnötige KPIs. Die Zweite? Mangel an Transparenz.
Jeder an der S&OP-Kette sollte wissen, was los ist. Ein Vertriebsmanager kann es sich nicht leisten, etwas zu übersehen. Dies ist ein kritisches Merkmal der erfolgreichen S&OP (und fast jedes analytischen Prozesses).
Sobald eine S&OP analytisch wird und Transparenz eintritt, kann sich ein Unternehmen als ‚Data-Driven‘ definieren.
Wenn zum Beispiel die Nachfrage für einige Ihrer Produkte oder Dienstleistungen steigt, wird das Marketing oder Kundenservice dies wahrscheinlich zuerst bemerken.
Wenn die Marketingabteilung bereits einige Änderungen in der Produktnachfrage feststellt, wie lange sollte es dann dauern, bis das Order-Fulfillment-Team informiert wird? Sollten Sie darauf warten, dass der Kunde selbst eine Beschwerde einreicht, weil Produkte nicht geliefert werden können? Oder besser sofort erfahren, wie die Produktnachfrage aussieht?
Sobald eine S&OP analytisch wird und Transparenz eintritt, kann sich ein Unternehmen als „Data-Driven“ definieren. Darüber hinaus ermöglicht das Messen und Analysieren eines begrenzten Satzes von kritischen KPIs kostengünstige Prognosemerkmale bzw. Predictive Sales Analytics.
Grundsatz 3: Ihre strategische und operative Vertriebsplanung muss geliebt werden (LOVED).
Die Nutzung einer strategischen und operativen Vertriebsplanung ist nicht genug. Wenn Sie möchten, dass die S&OP gedeiht, sollte Ihr Vertriebsteam sie wirklich lieben. Wie fühlt sich Liebe an? Schön. Wie passiert Liebe? Es braucht Zeit und Dedikation; Geduld und gute Kommunikation. Vertriebsleiter sollten ihre Vertriebs- und Operationsteams in jeder Phase der S&OP-Definition einbeziehen. Das wird die Nutzung und das Engagement erheblich beeinflussen.
Eine erfolgreiche S&OP sollte wie eine gut geölte Maschine laufen:
In vielen Fällen, vor allem in Konzernen, ist S&OP Top-Down definiert. Sobald ein Prozess definiert wurde, ist er schwer zu ändern oder nicht korrigierbar. Wenn dies der Fall ist, müssen sich die Vertriebsleiter die Logik des Planungsprozesses zu eigen machen. Bedenken Sie, niemand sucht sich seine Familie aus, aber wir lieben sie trotzdem (oder wir treffen sie mindestens an Weihnachten).
Eine erfolgreiche S&OP sollte wie eine gut geölte Maschine laufen. Die Marketingabteilung meldet dem Außendienst neue Verkaufschancen oder Opportunities, vermutlich nach einer Qualifikation. Das Vertriebsteam entdeckt neue Möglichkeiten und laufende Projekte und Deals entlang der Pipeline. Schließlich wird so sichergestellt, dass die Kunden rechtzeitig bekommen, was sie erwarten. Außerdem kontrollieren sie Lagerbestände und Lieferungen. Dies wird nur erreicht, wenn sich alle entlang der Linie uneingeschränkt mit S&OP engagieren.
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Grundsatz 4: Ihre strategische und operative Vertriebsplanung muss STANDARDISIERT sein.
Standardisierung bedeutet, dass jeder auf die gleiche Weise arbeiten sollte. Es ist in gewisser Art mit der Einfachheit verbunden. Wenn ein Verkaufsplanungsprozess einfach ist, werden Sie alle Ihre Key Account Manager dazu bringen, die gleichen Ideen in der strategischen und operativen Vertriebsplanung zu verfolgen.
Wie erreichen Sie Standardisierung und Konsistenz? Erstens indem Sie den Planungsprozess einfach halten. Zweitens durch Coaching und Disziplin. Vertriebsleiter müssen die Vorteile einer standardisierten Verkaufsplanung und Betriebsprozesses für die Key Account Manager erfahrbar machen. Zusätzlich sollten Vertriebsleiter sie für die Qualität der Informationen, die sie in den Prozess einbringen, verantwortlich machen.
Die Standardisierung wird Ihre Vertriebsplanung nutzbar machen, vor allem, wenn es um die Vorhersage und Analyse von Verkaufsdaten geht. Wenn nur die Hälfte Ihres Vertriebsteams einen Standardansatz für Ihren Verkaufsprozess annimmt, die andere Hälfte aber nicht, werden Ihre Vertriebsdaten nicht verwendbar sein.
Nur Standardprozesse sind auf lange Sicht erfolgreich.
Nur wenn Ihre Vertriebsdaten nutzbar sind, können Sie zuverlässige Vorhersagen treffen und Ihrem Planungsbetriebsteam helfen. Es ist zum Beispiel eine gängige Praxis, Wahrscheinlichkeiten in der Verkaufsplanung zu nutzen. Wie hoch sind die Chancen, dieses Projekt erfolgreich abzuschließen? Werden es 50 %, 75 % oder gar 100 % sein? Das ist wohl eine der gefürchtetsten Fragen in einem Vertriebsmeeting.
Eine bessere Annäherung an dieses Problem ist es, einfache Klassen zu bestimmen, d.h. „gute Chancen“, „schlechte“ oder „neutrale“. Durch die Verwendung von weniger Optionen und durch eindeutige Definition ihrer Bedeutung, wird Ihr Vertriebsteam in einem standardisierten Modus arbeiten. Ihre Key Account Manager können sich nicht zwischen „schlechten Chancen“ und „neutralen“ entscheiden? Zwingen Sie sie dazu. Sie sind am besten in der Lage dies zu erkennen.
Standardisierung ist schwer zu erreichen, weil wir alle anders sind. Vertriebsleiter müssen ihrem Team die Vorteile schmackhaft machen, dass alle auf gleiche Weise arbeiten. Nur Standardprozesse sind auf lange Sicht erfolgreich.
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Grundsatz 5: Ihre strategische und operative Vertriebsplanung muss ACTION-ORIENTED sein.
Es reicht nicht aus, Vertrieb-KPIs zu messen und einen standardisierten Planungsprozess zu haben, wenn Ihre S&OP nicht handlungsorientiert ist. Was bedeutet eine handlungsorientierte S&OP? Sie beinhaltet im Grunde zwei Aspekte: Erstens sollte Ihre strategische und operative Vertriebsplanung praktische Maßnahmen zur Bewältigung von Problemen, Änderungen oder Anfragen, Prognosen usw. beinhalten. Zweitens muss Ihr Vertriebsteam bereit sein, diese Handlungen umzusetzen, um mit jeder Situation umzugehen, die in Ihrem S&OP auftreten kann.
Wenn ein Kunde eine Kaufentscheidung verzögert, wenn es eine erhöhte Nachfrage gibt oder ein Produkt nicht verfügbar sein wird, muss Ihr Vertriebsteam handeln. Wenn es eng wird bei der Planung eines Projektes oder Ihre Vertriebs-KPIs „rot“ werden, kann Ihr Vertriebsteam nicht darauf warten, dass sich das Problem von alleine löst. Es muss bereit sein, eine spezifische Maßnahme durchzuführen, die den Erfolg der S&OP sicherstellt.
Eine handlungsorientierte strategische und operative Vertriebsplanung ist schwieriger als es klingt. Zuerst sollte ein Vertriebsleiter unternehmerische Key Account Manager einstellen, die gerne die Extrameile gehen, um einen Deal abzuschließen und schwierige Gespräche mit unglücklichen Kunden durchführen. Allerdings kann ein Vertriebsleiter nicht eine S&OP voller Ausnahmen und Schlupflöcher bauen, denn dies würde jedem die Arbeit erschweren. Ein Prozess ist ein Prozess und sollte befolgt werden. Die Spannung zwischen diesen beiden Aspekten – Ausnahmen zu erlauben und standardisiert zu arbeiten – ist eine der schwierigsten Aufgaben eines handlungsorientierten Vertriebsteams.
Ein erfahrener Vertriebsleiter weiß natürlich, dass er nicht jeden seiner Key Account Manager zufrieden stellen kann. Dies bedeutet, schwierige Entscheidungen müssen getroffen, es muss priorisiert und kalkulierte Risiken müssen eingegangen werden. Parallel wird ein handlungsorientiertes Vertriebsteam den S&OP Verantwortlich oft unter Druck setzen.
Um die operative Vertriebsplanung auf dem richtigen Weg zu halten, müssen hier Prioritäten gesetzt werden. Ist die Kundenzufriedenheit wichtiger als die Lagerabdeckung? Ist das Risiko einer Kundenabwanderung 10 % Steigerung in der Produktvorlaufzeit wert? Darüber hinaus erfordert die kontinuierliche Treffung von (manchmal unpopulären) Entscheidungen und die Festlegung von Prioritäten, dass ein Vertriebsleiter berechnete Risiken einnimmt. Nicht jeder Kunde wird abwandern, wenn er eine zusätzliche Woche auf ein Produkt warten muss, aber einige werden es tun.
„Eine strategische und operative Vertriebsplanung sollte handlungsorientiert sein.“
Letztendlich ist nur eine handlungsorientierte Vertriebsplanung erfolgreich, denn Planung ist häufig Krisenmanagement. Der Plan selbst ist nicht so wichtig wie der Planungsprozess. Handlungsbereit zu sein, zu priorisieren und wenn nötig den Kurs ändern, macht den Unterschied zwischen guten und schlechten strategischen und operativen Vertriebsplanungsprozessen.
Das SALSA-Prinzip der strategischen und operativen Vertriebsplanung – Fazit
Strategische und operative Vertriebsplanung (S&OP) gehören zum wichtigsten Planungsprozess eines Unternehmens. Er umfasst zwei nahestehende Elemente: Vertriebsplanung und Betriebsplanung.
Das Hauptziel von S&OP ist es, drei kritische, aber konkurrierende Ziele in Einklang zu bringen: Kundenzufriedenheit, Lagerbestandsoptimierung und Vertriebsproduktivität.
Der Erfolg von S&OP ist nicht durch Zufall bestimmt. Es beginnt mit einem deterministischen Ansatz zur Vertriebsplanung. Dies kann mit den SALSA-Prinzipien für strategische und operative Vertriebsplanung erfolgreich umgesetzt werden: Simplicity, Analytical, Loved, Standardized, Action-Oriented.
Was einfach ist, findet Anwendung. Ein einfaches S&OP ist leicht umzusetzen und wird in der Vertriebsorganisation einen Mehrwert schaffen. Dies wird wiederum die Verwendung durch die Mitarbeiter steigern.
Heutzutage sollte jeder Sales & Operations Planning Prozess Analytics beinhalten. Analytics ermöglichen Kontrolle, Transparenz und Effizienz.
S&OP muss vom Vertriebsteam geschätzt werden. Das ist leichter gesagt als getan. Vertriebsmitarbeiter werden einen Prozess unterstützen, der einfach zu bedienen ist, die Kundenzufriedenheit erhöht und finanzielle Vorteile bietet.
Um einen standardisierten strategischen und operativen Vertriebsplanungsprozess zu implementieren, müssen Vertriebsleiter Kompromisse finden. Eine übermäßige Menge an Vertriebs-KPIs und Details erhöht die Komplexität und erschwert die Nutzung. Standardisieren Sie Ihren S&OP- in Ihrer Vertriebsorganisation und zeigen Sie Ihrem Vertriebsteam, es richtig zu nutzen.
Schließlich sollte eine strategische und operative Vertriebsplanung handlungsorientiert sein. Das bedeutet zwei zusammenhängende Aspekte. Sie sollte spezifische Maßnahmen beinhalten und das Vertriebsteam muss bereit sein, diese Maßnahmen umzusetzen.
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